Най-опасният момент при вземането на решение е, когато сме сигурни

Има решения, които ни измъчват с дни. Връщаме се към тях вечер, събуждаме се с тях сутрин, правим списъци, разговаряме с хора, опитваме се да предвидим последствията. Знаем, че не знаем достатъчно, и точно това ни кара да бъдем внимателни.

Има обаче и друг вид решения. Те идват почти готови.

Някой закъснява за трети път и ние вече знаем какъв е проблемът. Служител, който преди е бил активен, започва да мълчи по време на срещите и ние веднага разбираме какво се случва с мотивацията му. Клиент реагира остро и за секунди решаваме, че е „труден“. Колега не подкрепя предложението ни и почти без усилие стигаме до извода, че се съпротивлява на промяната.

Тези решения не ни тревожат особено, защото не ги преживяваме като решения. Преживяваме ги като очевидност.

И точно затова те заслужават повече внимание.

Защото един от най-опасните моменти в човешката преценка не е моментът, в който не знаем какво да мислим. Понякога това е моментът, в който твърде бързо сме разбрали всичко.

Представете си ръководител, който забелязва промяна в един от най-силните хора в екипа си. Допреди няколко месеца тази жена е била човекът, който винаги има идея, поема още една задача, остава, когато нещо трябва да бъде довършено, и често първа се включва в трудните разговори. Напоследък обаче е различна. Говори по-малко. Не предлага помощ толкова често. Върши работата си добре, но сякаш вече не дава онова „малко повече“, което преди е давала без някой да я моли.

На ръководителя не му трябва много време, за да намери обяснение. Тя е загубила мотивация.

От този момент нататък започва нещо много човешко. След като веднъж сме намерили обяснение, започваме да виждаме доказателства за него навсякъде.

Мълчанието ѝ на следващата среща го потвърждава. Отказът да поеме още един проект също. Когато един ден си тръгне точно в края на работното време, това вече изглежда почти като окончателно доказателство.

Постепенно ръководителят престава да изследва какво се случва. Без да забележи, той е преминал от наблюдение към история.

Историята може да е вярна, но може и да не е.

Може би жената не е загубила мотивация, а е загубила вярата, че мнението ѝ има значение. Може би няколко пъти е поемала повече от останалите и е разбрала, че наградата за надеждността е още работа. Може би решение, взето преди три месеца, е разрушило нещо в доверието ѝ към ръководителя. Може би е изтощена. Може би е спряла да говори не защото няма какво да каже, а защото вече не вярва, че някой слуша.

И, разбира се, възможно е първата преценка на ръководителя да е напълно точна.

Проблемът не е, че първата ни интерпретация непременно е грешна. Проблемът започва тогава, когато престанем да проверяваме дали е вярна.

Когато чувството се превърне във факт

Обичаме да мислим, че решенията ни се състоят от две отделни части: от едната страна са фактите, а от другата - чувствата ни към тях. На теория разграничението изглежда лесно, но на практика рядко е така.

Страхът например почти никога не идва с табелка, на която пише: „Аз съм страх и в момента вероятно влияя върху начина, по който интерпретираш ситуацията.“ Той идва като заключение: „Това е опасно.“

Гневът не казва: „Ядосана си и затова може би приписваш на този човек намерения, които той няма.“ Гневът казва: „На този човек не може да се вярва.“

Тревожността не казва: „Трудно ти е да понесеш неизвестността.“ Тя казва: „Нещо лошо ще се случи.“

Същото правят и приятните емоции. Когато силно искаме една възможност да се осъществи, започваме да виждаме потенциала по-ясно от риска. Когато харесаме човек на интервю, качествата му започват да изглеждат малко по-значими, а липсите му - малко по-поправими. Когато сме се влюбили в собствената си идея, възраженията на останалите лесно започват да звучат като липса на смелост или разбиране.

Емоцията не просто участва в решението. Понякога тя се преоблича като реалност.

Затова един от най-полезните навици преди важно решение е не да се опитваме да изключим чувствата си, а да ги разпознаем, преди да им позволим да говорят от името на фактите.

Понякога най-разумното действие е просто да не решим още.

Да преспим една нощ. Да излезем да повървим. Да напишем какво знаем и отделно какво предполагаме. Да поговорим с човек, който няма нужда да се съгласи с нас. Да оставим емоцията да се отдалечи достатъчно, за да можем отново да видим ситуацията, а не само собствената си реакция към нея.

Това не е слабост или нерешителност. Това е част от дисциплината на добрата преценка.

Решенията, които никога не сме вземали

Но има и нещо по-коварно от емоционалното решение. Това е решението, което никога не сме осъзнали, че вземаме.

Организациите са пълни с такива решения.

Срещите са един час, защото винаги са били един час. Първо говорят най-високопоставените хора, защото така някак естествено се е получило. Най-добрият специалист постепенно започва да управлява хора, защото това се приема за логичната следваща стъпка в кариерата му. На надеждния служител се дава още работа, защото знаем, че ще я свърши. На определен клиент отново се прави отстъпка, защото и миналия път сме направили.

Никой не сяда непременно да избере тези правила. Те се появяват, повтарят се и след време се превръщат в начин, по който „тук се правят нещата“.

Това е една от най-интересните особености на човешкото решение: огромна част от изборите ни всъщност са избори по подразбиране. Мозъкът предпочита познатото, защото познатото струва по-малко усилие. Ако вчера сме направили нещо по определен начин и светът не се е срутил, днес има сериозен шанс да го направим отново.

След достатъчно повторения обаче се случва нещо важно. „Така сме свикнали“ започва да звучи като „така е правилно“.

И точно тук лидерът има една от най-трудните си задачи: да забелязва решенията, които системата вече е взела вместо него.

Преди да попитаме „Коя опция да избера?“, понякога е по-важно да попитаме: „Коя опция приемам за естествена само защото е била тук преди мен?“

Понякога истинският избор започва едва когато забележим, че изобщо е имало избор.

Потърсете причината да не сте прави

Повечето образовани хора знаят какво е confirmation bias. Знаем, че човешкият ум предпочита информацията, която потвърждава вече съществуващите ни убеждения.

Самото знание за този механизъм обаче не ни имунизира срещу него.

Когато вече сме решили, че някой е проблемен, забелязваме проблемното му поведение по-бързо. Когато вярваме в дадена стратегия, обръщаме повече внимание на сигналите, че тя работи. Когато сме убедени, че един кандидат е изключителен, несъзнателно започваме да обясняваме слабостите му.

Парадоксално, интелигентността не винаги помага. Понякога тя просто ни прави по-добри адвокати на собствените ни убеждения. Колкото по-добре мислим, толкова по-убедителни аргументи можем да произведем в защита на онова, което вече искаме да бъде вярно.

Затова може би един от най-силните въпроси преди важно решение е:

Какво би трябвало да е вярно, за да се окаже, че греша?

Този въпрос е различен от „Възможно ли е да греша?“. На втория почти всеки разумен човек ще отговори с „да“ и след това спокойно ще продължи да вярва на същото.

Първият въпрос изисква нещо повече. Той ни принуждава да построим алтернативна версия на реалността.

Ако този човек не е немотивиран, какво друго би могло да обясни поведението му?

Ако стратегията ни няма да успее, кое предположение вероятно сме надценили?

Ако кандидатът, когото толкова харесваме, се окаже неподходящ след шест месеца, какво сме пропуснали на интервюто?

Ако човекът срещу нас не се съпротивлява на промяната, срещу какво всъщност се съпротивлява?

Това не е покана към безкрайно съмнение. Решения все пак трябва да бъдат вземани.

Това е покана към дисциплинирано съмнение - кратък период, в който съзнателно преставаме да защитаваме собствената си версия и започваме да я атакуваме.

Да видим бъдещия провал, преди да се е случил

Има един прост мисловен експеримент, който може да промени качеството на много решения.

Представете си, че е минала една година.

Решението, което днес обмисляте, се е провалило. Не леко, а достатъчно сериозно, за да ви се наложи да обяснявате как се е случило.

Новият човек не се е справил. Трансформацията е блокирала. Партньорството се е разпаднало. Ключов служител е напуснал. Новият продукт не е намерил пазара си. Екипът е загубил доверие в промяната.

Сега, от тази въображаема точка в бъдещето, погледнете назад и разкажете историята.

Как стигнахме дотук?

Интересното е, че когато попитаме просто „Какво може да се обърка?“, оптимизмът ни продължава да защитава решението. Но ако за няколко минути приемем провала като вече случил се факт, започваме да виждаме неща, които преди са оставали на периферията.

Разговора, който никой не иска да проведе. Човека, чието влияние сме подценили. Предположението, което никой не е проверил. Зависимостта, която планът крие. Малкия предупредителен сигнал, който сме решили да пренебрегнем, защото вече сме инвестирали твърде много.

Въображаемият провал е евтин.

Истинският понякога не е.

Доброто решение невинаги завършва добре

Една от най-трудните идеи за приемане е, че можем да направим всичко разумно и въпреки това да получим лош резултат.

И обратното- можем да вземем безразсъдно решение и да имаме късмет.

В организациите обаче сме склонни да съдим назад от резултата. Проектът е успял, значи решението е било добро. Инвестицията е загубила пари, значи решението е било лошо. Човекът, когото сме назначили, се е превърнал в звезда, следователно подборът ни е бил отличен.

Но животът и бизнесът не са шах. Не виждаме всички фигури. Не контролираме всички ходове. Други хора вземат решения, пазарите се променят, появява се информация, която не е съществувала вчера, и понякога просто имаме или нямаме късмет.

Ако оценяваме качеството на решенията единствено по резултатите им, рискуваме да научим точно погрешния урок. Можем да накажем доброто мислене, което е срещнало лошо стечение на обстоятелствата, и да възнаградим лошото мислене, което просто е имало късмет.

Затова след важен резултат има смисъл да разделим два въпроса.

Първият е: „Какво се случи?“

Вторият е много по-труден: „Като имаме предвид информацията, с която разполагахме тогава, колко качествен беше процесът, чрез който взехме решението?“

Само вторият въпрос ни учи да мислим по-добре следващия път.

Съмнението и увереността не са противоположности

Тук стигаме до един от най-интересните парадокси в лидерството.

За да взема добро решение, лидерът трябва да може да се съмнява в себе си. За да поведе хората след това решение, трябва да може да излъчва увереност.

На пръв поглед двете изглеждат несъвместими.

Екипът трудно би последвал човек, който след всяко решение казва: „Не знам, може би греша, ще видим.“ Особено в несигурни времена хората имат нужда от посока. Искат да знаят къде вървят, защо вървят натам и дали човекът отпред е готов да поеме отговорността за избраната посока.

Точно тук обаче трябва да разграничим сигурността от убеждението.

Сигурността казва: „Знам, че съм прав.“

Убеждението казва: „Проверих предположенията си, потърсих онова, което може да не виждам, изслушах неудобните аргументи и взех най-доброто решение, на което съм способен с информацията, която имам. Сега съм готов да застана зад него.“

Това са две съвсем различни вътрешни позиции.

Първата често защитава егото. Втората поема отговорност.

Може би зрелият лидер трябва да умее да живее и с двете движения - първо да отвори решението за съмнение, а после да го затвори достатъчно, за да може да действа.

Преди решението да търси пукнатините. Да кани несъгласието. Да пита какво пропуска. Да позволява на хората около себе си да кажат онова, което не иска да чуе.

А когато тази работа е свършена и решението е взето, да не пренася цялата си вътрешна колебливост върху екипа, а да даде посока.

Съмнението е част от вземането на решение. Убеждението е част от воденето след него.

Проблемът започва, когато обърнем последователността - когато демонстрираме увереност, преди да сме си позволили съмнение, а започнем да се съмняваме едва когато реалността ни принуди.

Може би зрелостта не е да знаеш

Преди следващото важно решение бихме могли да си дадем малко повече време и да си зададем няколко въпроса.

Какво чувствам в момента и как това чувство може да влияе върху онова, което приемам за истина? Какво приемам за естествено само защото винаги сме го правили така? Какво действително знам и какво само предполагам? Какво би трябвало да е вярно, за да се окаже, че греша? И ако след една година това решение се е провалило, какво ще ми се иска да бях забелязал днес?

Нито един от тези въпроси няма да ни гарантира правилното решение.

Такава гаранция няма.

Но те могат да създадат нещо друго - малко пространство между първата реакция и окончателното заключение. А точно в това пространство можем да забележим разликата между факт и интерпретация, между интуиция и предположение, между познатото и правилното, между това, което искаме да бъде вярно, и онова, за което действително имаме доказателства.

Може би зрелостта в лидерството не настъпва, когато натрупаме достатъчно опит, за да знаем отговора по-бързо от всички останали. Настъпва тогава, когато опитът вече ни е дал достатъчно увереност да кажем: „Мисля, че знам какво се случва. Но нека проверя още веднъж.“

Защото най-опасните решения невинаги са онези, за които сме се тревожили с дни.

Понякога са онези, които са ни изглеждали толкова очевидни, че дори не сме разбрали, че вземаме решение.